Elinore
Estoy de acuerdo con la declaración anterior de que, en su mayor parte, la toma de decisiones individuales en las organizaciones es un proceso irracional. Primero, el proceso racional de toma de decisiones incluye los siguientes pasos:
Definir el problema
Identificar los criterios de decisión
Asignar pesos a los criterios
Desarrollar las alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar las mejores alternativas
¿Los gerentes siguen este proceso o están acosados por problemas que les impiden siguiendo el proceso racional de toma de decisiones? El texto proporciona bastante evidencia que impediría al gerente organizacional tomar decisiones de una manera racional de la siguiente manera:
Racionalidad limitada: aquí es donde las personas responden a problemas complejos reduciéndolos a niveles en los que pueden comprenderlos fácilmente. Esto se presta a comprometer la capacidad de definir el problema e identificar los criterios de decisión correctamente (Robbins, p. 149).
Intuición: este es un proceso inconsciente creado a partir de la experiencia destilada. No es un proceso racional, sin embargo, los tomadores de decisiones lo utilizan ampliamente (Robbins, p. 149).
Sesgo de exceso de confianza: este es un problema importante en el proceso de toma de decisiones en el que quienes toman las decisiones tienen demasiada confianza en su capacidad para tomar la decisión correcta. Aquí la tendencia es no desarrollar completamente alternativas, ni identificar criterios, ni evaluar esas alternativas (Robbins, p. 150).
Sesgo de anclaje: se trata de una tendencia a fijarse en la información inicial y no ajustarse adecuadamente a la información posterior (Robbins, p. 150-151).
Sesgo de confirmación: aquí es donde la información no se recopila objetivamente. Se recopila de forma selectiva. Se selecciona información que confirma opciones predeterminadas. Esto no sigue el proceso racional (Robbins, p. 151).
Sesgo de disponibilidad: aquí es donde las personas tienden a basar sus juicios en información que está fácilmente disponible. Este sesgo está cargado de emociones, es vívido y enfatiza la información más reciente. Una vez más, no forma parte del proceso racional de recopilar información objetivamente (Robbins, p. 151).
Escalada de compromiso: se refiere a mantener una decisión incluso cuando hay pruebas claras de que está equivocada. Aquí es donde los tomadores de decisiones no quieren admitir que pueden haber estado equivocados, no racionales (Robbins, p. 151-152).
Error de rareza: aquí es donde uno cree que puede predecir los resultados de eventos aleatorios, no racionales (Robbins, p. 152).
La maldición del ganador: aquí es donde un ganador sobreestima el valor de la información que obtiene (gana), no una percepción imparcial de información importante para la toma de decisiones (Robbins, p. 153).
Sesgo retrospectivo: es la tendencia a creer falsamente, después de que se conoce realmente el resultado de un evento, que los resultados se habrían predicho con precisión, no racional o consistente (Robbins, p. 153).
Además de estos sesgos y errores, la organización agrega restricciones a los tomadores de decisiones que crean desviaciones adicionales del modelo racional:
Evaluación del desempeño: Aquí es donde los tomadores de decisiones se ven influenciados por la forma en que son evaluados. Se toman decisiones que son consistentes con obtener evaluaciones positivas y no usar el proceso racional. (Robbins, pág. 155).
Sistemas de recompensa: aquí es donde el sistema de recompensa de la organización influye en los tomadores de decisiones al hacerlos predispuestos a opciones que llenarán sus bolsillos, no racionales ni objetivas (Robbins, p. 155).
Regulaciones formales: Aquí es donde las reglas y regulaciones toman las decisiones o limitan a los tomadores de decisiones, no el proceso racional (Robbins, p. 155).
Restricciones de tiempo impuestas por el sistema: aquí es donde los plazos obligan a tomar decisiones rápidas y limitan la investigación adecuada para definir el problema, examinar completamente los criterios y las alternativas, no el proceso racional (Robbins, p. 156).
Antecedentes históricos: aquí es donde los compromisos previos limitan las opciones actuales y, por lo tanto, eluden el proceso racional (Robbins, p. 156).
Por todas las razones anteriores, estoy de acuerdo con la afirmación de que, en su mayor parte, la toma de decisiones individuales en las organizaciones es un proceso irracional.
Trabajo citado:
Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional (13ª ed.). Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson Education, Inc.