Присцилла
• Отношения с клиентами.
Отзывы существующих клиентов полезны для оценки того, насколько хорошо работает менеджер. Это, возможно, самый прямой метод: жалобу или комплимент клиента легко понять, и такую информацию можно легко собрать, просто спросив клиентов.
• Операции.
Это связано с производительностью. Производственные показатели компании будут варьироваться в зависимости от местных экономических и социальных условий. Интерпретация и понимание заметного улучшения или ухудшения существующих условий может быть затруднительным в разных странах, если не существуют уже существующие правила и процедуры для мониторинга эффективности работы.
• Производительность.
Менеджеры-иностранцы должны соответствовать и адаптироваться к местным условиям в странах присутствия. Неспособность адаптироваться приведет к падению производительности компании, поскольку человек не может правильно управлять ситуацией.
• Кадровые ресурсы.
Любой, кто работает в чужой * среде, должен обладать конкретными знаниями о том, как обращаться с рабочими на их собственных условиях, а не на условиях, продиктованных их собственной культурой. Назначения руководителей должны отражать это.
• Человеческие ресурсы.
Приобретение Firestones японской Bridgestone осложнялось необходимостью нанять новых японских менеджеров для завершения сделки. Существующий персонал не смог приспособиться к более устрашающим американским методам работы. Японцы предпочитают более тонкий подход. В то время об этом, по-видимому, не было известно. Таким образом, любая крупная текучесть кадров, особенно на управленческом уровне, будет средством оценки эффективности управления.
• Обучение.
Многие транснациональные компании направляют своих стажеров и менеджеров на различные должности и в различных условиях специально для того, чтобы они могли получить опыт. Транснациональные корпорации могут оценить, насколько хорошо менеджеры адаптируются к таким условиям, с помощью регулярных оценок и экзаменов.