Ist die individuelle Entscheidungsfindung ein irrationaler Prozess?

Ich stimme der obigen Aussage zu, dass die individuelle Entscheidungsfindung in Organisationen größtenteils ein irrationaler Prozess ist. Der rationale Entscheidungsprozess umfasst zunächst die folgenden Schritte:

Problem
definieren Entscheidungskriterien identifizieren Kriterien
Gewichtung zuweisen
Alternativen entwickeln Alternativen
bewerten
Beste Alternativen
auswählen Befolgen Führungskräfte diesen Prozess oder sind sie mit Problemen behaftet, die sie daran hindern? nach dem rationalen Entscheidungsprozess? Der Text liefert eine ganze Reihe von Beweisen, die den Organisationsleiter davon abhalten würden, rationale Entscheidungen wie folgt zu treffen:

Begrenzte Rationalität: Hier reagieren Menschen auf komplexe Probleme, indem sie sie auf ein Niveau reduzieren, auf dem sie es leicht verstehen können. Dies führt dazu, dass die Fähigkeit, das Problem zu definieren und die Entscheidungskriterien korrekt zu identifizieren, beeinträchtigt wird (Robbins, S. 149).  

Intuition: Dies ist ein unbewusster Prozess, der aus destillierter Erfahrung entsteht. Es ist kein rationaler Prozess, wird aber von Entscheidungsträgern ausgiebig genutzt (Robbins, S. 149).

Overconfidence Bias: Dies ist ein großes Problem im Entscheidungsfindungsprozess, bei dem die Entscheidungsträger zu sehr zuversichtlich sind, die richtige Entscheidung zu treffen. Hier besteht die Tendenz, Alternativen nicht vollständig zu entwickeln, Kriterien zu identifizieren oder diese Alternativen zu bewerten (Robbins, S. 150).

Anchoring Bias: Dies ist eine Tendenz, sich auf anfängliche Informationen zu fixieren und sich nicht angemessen auf nachfolgende Informationen einzustellen (Robbins, S. 150-151).

Bestätigungsverzerrung: Hier werden Informationen nicht objektiv gesammelt. Es wird selektiv gesammelt. Informationen werden ausgewählt, die vorbestimmte Auswahlmöglichkeiten bestätigen. Dies folgt nicht dem rationalen Prozess (Robbins, S. 151).

Verfügbarkeitsverzerrung: Hier neigen Menschen dazu, ihre Urteile auf Informationen zu stützen, die leicht verfügbar sind. Diese Voreingenommenheit ist emotional aufgeladen, lebendig und betont die neuesten Informationen. Wiederum nicht Teil des rationalen Prozesses der objektiven Informationsbeschaffung (Robbins, S. 151).

Eskalation der Verpflichtung: Dies bezieht sich darauf, bei einer Entscheidung zu bleiben, auch wenn es klare Beweise dafür gibt, dass sie falsch ist. Hier wollen Entscheidungsträger nicht zugeben, dass sie möglicherweise falsch liegen – nicht rational (Robbins, S. 151-152).

Raness-Fehler: Hier glaubt man, Ergebnisse von zufälligen Ereignissen vorhersagen zu können – nicht rational (Robbins, S. 152).

Der Fluch des Gewinners: Hier überschätzt ein Gewinner den Wert der Informationen, die er erhält (gewinnt) – nicht eine unvoreingenommene Wahrnehmung wichtiger Entscheidungsinformationen (Robbins, S. 153).

Rückblickverzerrung: Dies ist die Tendenz, fälschlicherweise zu glauben, dass die Ergebnisse, nachdem der Ausgang eines Ereignisses tatsächlich bekannt ist, genau vorhergesagt worden wären – nicht rational oder konsistent (Robbins, S. 153).



Zusätzlich zu diesen Verzerrungen und Fehlern fügt die Organisation den Entscheidungsträgern Einschränkungen hinzu, die zusätzliche Abweichungen vom rationalen Modell verursachen:

Leistungsbewertung: Hier werden Entscheidungsträger durch die Art und Weise beeinflusst, wie sie bewertet werden. Es werden Entscheidungen getroffen, die mit positiven Bewertungen vereinbar sind und nicht den rationalen Prozess anwenden. (Robbins, S. 155).

Belohnungssysteme: Hier beeinflusst das Belohnungssystem der Organisation Entscheidungsträger, indem es sie zu Optionen neigt, die ihre Taschen füllen – nicht rational oder objektiv (Robbins, S. 155).

Formale Vorschriften: Hier treffen Regeln und Vorschriften die Entscheidungen oder schränken die Entscheidungsträger ein – nicht der rationale Prozess (Robbins, S. 155).

Systembedingte Zeitbeschränkungen: Hier erzwingen Fristen schnelle Entscheidungen und schränken angemessene Recherchen zur Definition des Problems ein, überprüfen die Kriterien und Alternativen vollständig – nicht den rationalen Prozess (Robbins, S. 156).

Historische Präzedenzfälle: Hier schränken frühere Verpflichtungen die gegenwärtigen Optionen ein und umgehen daher den rationalen Prozess (Robbins, S. 156).



Aus all den oben genannten Gründen stimme ich der Aussage zu, dass die individuelle Entscheidungsfindung in Organisationen größtenteils ein irrationaler Prozess ist.





Zitiertes Werk:

Robbins, S. & Judge, T. (2009). Organisatorisches Verhalten (13. Aufl.). Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.