Кеннеди
Каждая организация имеет уникальную структуру. Организационная структура отражает прошлую историю компании, отношения отчетности и внутреннюю политику. Как генеральный директор, вам необходимо очень внимательно изучить структуру своей организации и оценить, поддерживает ли она вашу стратегию. Возможно, вам потребуется настроить организационную структуру в соответствии с вашей стратегией. Следующие пункты могут помочь вам определить соответствующую структуру, необходимую для реализации стратегии:
Определить критически важные виды деятельности в цепочке создания стоимости вашей организации.
В вашем бизнесе есть некоторые виды деятельности, которые имеют решающее значение для стратегического процесса, а другие - нет. Назовем их соответственно основной и вспомогательной деятельностью. Основные виды деятельности должны выполняться исключительно хорошо, чтобы развивать ключевые компетенции вашей организации. Например, фирма, производящая продукцию, должна хорошо разбираться в закупках, производстве, сбыте и продвижении товаров. Страховая компания должна хорошо разбираться в лидогенерации, ценообразовании, андеррайтинге и быстрой и справедливой обработке требований. Во всех организациях вспомогательная деятельность включает в себя расчет заработной платы, бухгалтерский учет, ИТ-инфраструктуру, управление отношениями с инвесторами, PR и т. Д. Важно определить ваши основные виды деятельности. Чтобы определить ваши основные занятия, вам необходимо ответить на следующие вопросы:
Какие процессы нам необходимы для максимально эффективного выполнения, которые помогут нам достичь конкурентного преимущества?
Какие области в цепочке создания стоимости нашего бизнеса повредят нам, если мы будем плохо себя чувствовать?
Как видите, ответы на эти вопросы сразу же позволят вам увидеть свои основные занятия.
Решите, какие из этих действий вы будете выполнять внутри компании.
После того, как вы определили критически важные виды деятельности, вам необходимо решить, собираетесь ли вы передавать некритические виды деятельности на аутсорсинг. Если ваши менеджеры тратят слишком много времени на деятельность, которая не способствует реализации вашей стратегии, такая деятельность является хорошим кандидатом для передачи на аутсорсинг. Что делает аутсорсинг привлекательным, так это то, что ваша некритическая деятельность является критически важной для другой организации. У них будут специалисты, которые смогут качественно выполнить работу. Например, все крупные авиакомпании передают на аутсорсинг питание во время полета, уделяя особое внимание своевременности, продажам, маркетингу и логистике. Бортовое питание не является основным направлением деятельности авиакомпаний: своевременное выполнение рейсов - это вопрос. Производители ПК передают на аутсорсинг сборку ПК, уделяя особое внимание дизайну, продажам и распространению. Продажа, сборка и дополнительные услуги - это основная сфера деятельности производителей ПК.а не производство. В обоих приведенных выше примерах основной компетенцией их поставщиков является питание на борту и производство соответственно. Решение, какие действия выполнять внутри компании, а какие передать на аутсорсинг, имеет стратегическое значение, и вы не должны относиться к этому легкомысленно. Как генеральный директор вы должны решить, подходит ли аутсорсинг для вашей организации. Еще одно преимущество аутсорсинга (помимо более низких затрат) заключается в том, что обе организации могут извлечь выгоду из арсенала возможностей друг друга. Используя совместные партнерские отношения, ваша организация может расширить свои организационные возможности и укрепить ресурсы, которые принесут пользу вашим клиентам.Решение, какие действия выполнять внутри компании, а какие передать на аутсорсинг, имеет стратегическое значение, и вы не должны относиться к этому легкомысленно. Как генеральный директор вы должны решить, подходит ли аутсорсинг для вашей организации. Еще одно преимущество аутсорсинга (помимо более низких затрат) заключается в том, что обе организации могут извлечь выгоду из арсенала возможностей друг друга. Используя совместные партнерские отношения, ваша организация может расширить свои организационные возможности и укрепить ресурсы, которые принесут пользу вашим клиентам.Решение, какие действия выполнять внутри компании, а какие передать на аутсорсинг, имеет стратегическое значение, и вы не должны относиться к этому легкомысленно. Как генеральный директор вы должны решить, подходит ли аутсорсинг для вашей организации. Еще одно преимущество аутсорсинга (помимо более низких затрат) заключается в том, что обе организации могут извлечь выгоду из арсенала возможностей друг друга. Используя совместные партнерские отношения, ваша организация может расширить свои организационные возможности и укрепить ресурсы, которые принесут пользу вашим клиентам.ваша организация может расширить свои организационные возможности и укрепить ресурсы, которые принесут пользу вашим клиентам.ваша организация может расширить свои организационные возможности и укрепить ресурсы, которые принесут пользу вашим клиентам.
Постройте структуру вокруг этих выявленных критических действий.
Из этого следует, что вы структурируете свою организацию вокруг этих важных действий по продвижению стратегии, не так ли? Согласование структуры со стратегией предполагает превращение критически важных для стратегии действий в основные строительные блоки в структуре вашей организации. Реализация новой стратегии часто требовала новых ресурсов и навыков для новых видов деятельности. Вы не можете позволить себе несоответствие между вашей стратегией и структурой, поскольку несоответствие может привести к плохой реализации стратегии. Подобно тому, как стратегия вашей организации должна меняться с изменением внешней среды, должна измениться и ваша структура для правильной реализации стратегии. Небольшое предостережение. Если для успешной реализации стратегии необходимо радикально изменить существующую структуру, возможно, вам придется пересмотреть свою стратегию. Не существует идеальной или идеальной организационной структуры.Суть в том, что после того, как стратегия выбрана, необходимо изменить структуру, чтобы она соответствовала стратегии.
Определите полномочия для каждого менеджера и сотрудника
Как генеральному директору вы должны решить, какие полномочия предоставить каждому менеджеру. Вам также необходимо решить, какую свободу принятия решений предоставить сотрудникам. Не рекомендуется иметь небольшое количество менеджеров высшего звена для управления на микроуровне путем личного принятия решений. Очень часто бывает выгодно передать некоторые полномочия по принятию решений в руки рядовых сотрудников. Это люди, наиболее знакомые с ситуацией. Целью децентрализованного принятия решений является не доведение решений до непосредственных сотрудников, а расширение прав и возможностей самых близких и наиболее осведомленных о ситуации. Централизованные и авторитарные организации не очень подходят для реализации стратегий в сегодняшнюю эпоху Интернета, когда значительная часть активов вашей организации находится в форме интеллектуального капитала ваших сотрудников. С другой стороны,у расширения прав и возможностей есть свои проблемы. Как расширить возможности сотрудников, но не поставить под угрозу бизнес? Но если вы хорошо поработали над наймом и удержанием лучших людей, это не будет большой проблемой.
Поддержание взаимоотношений.
Это один из важнейших компонентов успешной реализации стратегии. Вам важно расти и развивать отношения. Вы увидите преимущества только в долгосрочной перспективе. Это справедливо как для нанимаемых вами сотрудников, так и для создаваемых вами стратегических партнерских отношений. Сотрудников также можно назвать стратегическими партнерами. Они являются внутренними для компании, а ваши поставщики - внешними. Чтобы отношения работали, должно быть достаточно обмена информацией. Вам необходимо открыто и откровенно обсуждать конфликты и проблемные точки, чтобы их сглаживать. Когда вы хотите наладить отношения с сотрудником или внешней организацией, вашей целью должно быть получение ресурсов, а не просто сделка. Это происходит только надолго.