Élinore
Je suis d'accord avec l'affirmation ci-dessus selon laquelle, dans la plupart des cas, la prise de décision individuelle dans les organisations est un processus irrationnel. Premièrement, le processus de prise de décision rationnelle comprend les étapes suivantes :
Définir le problème
Identifier les critères de décision Attribuer des
poids aux critères
Développer les alternatives
Évaluer les alternatives
Sélectionner les meilleures alternatives
Les managers suivent-ils ce processus ou sont-ils confrontés à des problèmes qui les empêchent de suivre le processus rationnel de prise de décision? Le texte fournit de nombreuses preuves qui empêcheraient le responsable de l'organisation de prendre des décisions de manière rationnelle comme suit :
Rationalité limitée : c'est là que les gens réagissent à des problèmes complexes en les réduisant à des niveaux auxquels ils peuvent facilement les comprendre. Cela conduit à compromettre la capacité de définir correctement le problème et d'identifier les critères de décision (Robbins, p. 149).
Intuition : Il s'agit d'un processus non conscient créé à partir d'une expérience distillée. Ce n'est pas un processus rationnel, mais il est largement utilisé par les décideurs (Robbins, p. 149).
Biais d'excès de confiance : il s'agit d'un problème majeur dans le processus de prise de décision où les décideurs sont trop confiants dans leur capacité à prendre la bonne décision. Ici, la tendance est de ne pas développer complètement les alternatives, ni d'identifier des critères, ni d'évaluer ces alternatives (Robbins, p. 150).
Biais d'ancrage : il s'agit d'une tendance à se focaliser sur les informations initiales et à ne pas s'adapter de manière adéquate aux informations ultérieures (Robbins, p. 150-151).
Biais de confirmation : c'est là que les informations ne sont pas recueillies de manière objective. Il est collecté de manière sélective. Des informations sont sélectionnées qui confirment des choix prédéterminés. Cela ne suit pas le processus rationnel (Robbins, p. 151).
Biais de disponibilité : c'est là que les gens ont tendance à fonder leurs jugements sur des informations facilement disponibles. Ce parti pris est chargé d'émotion, vif et met l'accent sur les informations les plus récentes. Encore une fois ne fait pas partie du processus rationnel de collecte objective d'informations (Robbins, p. 151).
Escalade de l'engagement : il s'agit de maintenir une décision même lorsqu'il existe des preuves claires qu'elle est mauvaise. C'est là que les décideurs ne veulent pas admettre qu'ils ont peut-être eu tort – pas rationnels (Robbins, p. 151-152).
Erreur de Raness : C'est là que l'on croit pouvoir prédire les résultats d'événements aléatoires – non rationnels (Robbins, p. 152).
La malédiction du gagnant : c'est là qu'un gagnant surestime la valeur des informations qu'il obtient (gagne) - pas une perception impartiale des informations importantes pour la prise de décision (Robbins, p. 153).
Biais rétrospectif : Il s'agit de la tendance à croire à tort, une fois que le résultat d'un événement est réellement connu, que les résultats auraient été prédits avec précision - ni rationnels ni cohérents (Robbins, p. 153).
En plus de ces biais et erreurs, l'organisation ajoute des contraintes aux décideurs qui créent des écarts supplémentaires par rapport au modèle rationnel :
Évaluation de la performance : C'est là que les décideurs sont influencés par la façon dont ils sont évalués. Les décisions sont prises qui sont cohérentes avec l'obtention d'évaluations positives et sans utiliser le processus rationnel. (Robbins, p. 155).
Systèmes de récompense : C'est là que le système de récompense de l'organisation influence les décideurs en les rendant biaisés vers des options qui leur rempliront les poches – non rationnel ou objectif (Robbins, p. 155).
Règlements formels : c'est là que les règles et règlements prennent les décisions ou limitent les décideurs – et non le processus rationnel (Robbins, p. 155).
Contraintes de temps imposées par le système : c'est là que les délais imposent des décisions rapides et limitent les recherches adéquates pour définir le problème, vérifier pleinement les critères et les alternatives - et non le processus rationnel (Robbins, p. 156).
Précédents historiques : C'est là que les engagements antérieurs contraignent les options actuelles et contournent donc le processus rationnel (Robbins, p. 156).
Pour toutes les raisons ci-dessus, je suis d'accord avec l'affirmation selon laquelle, dans la plupart des cas, la prise de décision individuelle dans les organisations est un processus irrationnel.
Ouvrage cité :
Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportement organisationnel (13e éd.). Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Education, Inc.