Kennedi
Cada organización tiene una estructura única. Una estructura organizativa es el reflejo de la historia pasada de la empresa, las relaciones de informes y la política interna. Como director ejecutivo, debe observar muy de cerca la estructura de su organización y evaluar si respalda su estrategia. Es posible que deba personalizar su estructura organizativa para que se ajuste a su estrategia. Los siguientes puntos pueden ayudarlo a identificar la estructura apropiada necesaria para la implementación de la estrategia:
Identifique las actividades críticas en la cadena de valor de su organización
En su negocio, hay algunas actividades que son críticas para el proceso estratégico, mientras que otras no lo son. Las llamémos actividades primarias y de apoyo respectivamente. Las actividades primarias deben realizarse muy bien para desarrollar las competencias centrales de su organización. Por ejemplo, una empresa de fabricación de productos debe ser buena en las actividades de compra, producción, comercialización y promoción. Una compañía de seguros debe ser buena en la generación de prospectos, fijación de precios, suscripción y procesamiento rápido y justo de reclamaciones. En todas las organizaciones, las actividades de apoyo incluyen la nómina, la contabilidad, la infraestructura de TI, la gestión de las relaciones con los inversores, las relaciones públicas, etc. Es importante identificar sus actividades principales. Para identificar sus actividades principales, debe responder lo siguiente:
¿Qué procesos necesitamos para desempeñarnos muy bien que nos ayudarán a lograr una ventaja competitiva?
¿Qué áreas de nuestra cadena de valor empresarial nos perjudicarán si nos va mal?
Como puede ver, responder estas preguntas le permitirá ver inmediatamente sus actividades principales.
Decida cuál de estas actividades realizará internamente
Una vez que haya identificado las actividades de misión crítica, debe decidir si va a subcontratar las actividades no críticas. Si sus gerentes dedican demasiado tiempo a actividades que no promueven su estrategia, esa actividad es un buen candidato para la subcontratación. Lo que hace atractiva la subcontratación es que su actividad no crítica es la actividad crítica de otra organización. Contarán con expertos que puedan realizar la actividad de manera eficiente. Por ejemplo, todas las principales aerolíneas subcontratan las comidas a bordo mientras se centran en la puntualidad, las ventas, el marketing y la logística. Las comidas a bordo no son el negocio principal de las aerolíneas: operar vuelos a tiempo sí lo es. Los fabricantes de PC subcontratan el montaje de PC mientras se centran en el diseño, las ventas y la distribución. Las ventas, el montaje y los servicios de valor añadido son el negocio principal de los fabricantes de PC.y no fabricación. En los dos ejemplos anteriores, la competencia principal de sus proveedores son las comidas a bordo y la fabricación, respectivamente. Decidir qué actividades realizar internamente y qué subcontratar es de importancia estratégica y no debe tomarlo a la ligera. Como director ejecutivo, debe decidir si la subcontratación es lo mejor para su organización. Una de las otras ventajas de la subcontratación (además de los costos más bajos) es que ambas organizaciones pueden beneficiarse del arsenal de capacidades de la otra. Al aprovechar las asociaciones de colaboración, su organización puede mejorar sus capacidades organizativas y desarrollar fortalezas de recursos que brinden valor a sus clientes.Decidir qué actividades realizar internamente y qué subcontratar es de importancia estratégica y no debe tomarlo a la ligera. Como director ejecutivo, debe decidir si la subcontratación es lo mejor para su organización. Una de las otras ventajas de la subcontratación (además de los costos más bajos) es que ambas organizaciones pueden beneficiarse del arsenal de capacidades de la otra. Al aprovechar las asociaciones de colaboración, su organización puede mejorar sus capacidades organizativas y desarrollar fortalezas de recursos que brinden valor a sus clientes.Decidir qué actividades realizar internamente y qué subcontratar es de importancia estratégica y no debe tomarlo a la ligera. Como director ejecutivo, debe decidir si la subcontratación es lo mejor para su organización. Una de las otras ventajas de la subcontratación (además de los costos más bajos) es que ambas organizaciones pueden beneficiarse del arsenal de capacidades de la otra. Al aprovechar las asociaciones de colaboración, su organización puede mejorar sus capacidades organizativas y desarrollar fortalezas de recursos que brinden valor a sus clientes.su organización puede mejorar sus capacidades organizativas y desarrollar recursos que brinden valor a sus clientes.su organización puede mejorar sus capacidades organizativas y desarrollar recursos que brinden valor a sus clientes.
Construir una estructura alrededor de estas actividades críticas identificadas
De ello se deduce que estructura su organización en torno a estas actividades críticas que promueven la estrategia, ¿no es así? Hacer coincidir la estructura con la estrategia implica hacer de las actividades críticas para la estrategia los principales bloques de construcción de la estructura de su organización. La implementación de una nueva estrategia a menudo requería nuevos recursos y habilidades para nuevas actividades. No puede permitirse un desajuste entre su estrategia y estructura, ya que un desajuste puede conducir a una mala implementación de la estrategia. Así como la estrategia de su organización debe cambiar con el entorno externo cambiante, también debe cambiar su estructura para una implementación adecuada de la estrategia. Una advertencia aquí. Si su estructura existente necesita ser cambiada radicalmente para una implementación exitosa de la estrategia, es posible que deba reconsiderar su estrategia. No existe una estructura organizativa perfecta o ideal.La conclusión es que una vez que se ha elegido una estrategia, la estructura debe modificarse para adaptarse a la estrategia.
Decidir sobre la autoridad para cada gerente y empleado.
Como director ejecutivo, debe decidir cuánta autoridad otorgar a cada gerente. También debe decidir cuánta libertad de toma de decisiones otorgar a los empleados. No se recomienda tener una pequeña cantidad de gerentes de alto nivel que administren de manera micro mediante la toma de decisiones personalmente. Muy a menudo es ventajoso poner cierta autoridad en la toma de decisiones en manos de los empleados de primera línea. Son las personas más familiarizadas con la situación. El objetivo de la toma de decisiones descentralizada no es llevar las decisiones a los empleados de primera línea, sino empoderar a los más cercanos y conocedores de la situación. Las organizaciones centralizadas y autoritarias no son adecuadas para implementar estrategias en la era actual de Internet y donde una gran proporción de los activos de su organización está en forma de capital intelectual de sus empleados. Por otro lado,el empoderamiento tiene sus propios desafíos. ¿Cómo empoderar a los empleados sin poner en riesgo el negocio? Pero si ha hecho un buen trabajo al contratar y retener a las mejores personas, esto no será un gran problema.
Fomentar las relaciones
Este es uno de los ingredientes más importantes de la implementación exitosa de una estrategia. Es importante que crezca y desarrolle relaciones. Solo verá los beneficios a largo plazo. Esto es válido para los empleados que contrata y para las asociaciones estratégicas que forma. Los empleados también pueden denominarse socios estratégicos. Son internos de la empresa, mientras que sus proveedores son externos. Tiene que haber suficiente intercambio de información para que las relaciones funcionen. Necesita tener discusiones abiertas y francas sobre los conflictos y los puntos conflictivos para suavizarlos. Cuando busque desarrollar una relación con un empleado o una organización externa, su objetivo debe ser obtener capacidad de recursos y no solo un trato. Esto ocurre solo a largo plazo.