¿Cuáles son las barreras para una planificación de marketing eficaz?

Barrera Cómo superarla
1. Estrategias y tácticas de marketing confusas Estrategia antes que tácticas
Desarrolle un plan estratégico de tres años primero, antes del plan operativo de nivel inferior. Las tácticas deben ser directivas y demostrar cómo contribuirán conjuntamente a lograr la estrategia.
2. Aislar la función de marketing Situar el marketing dentro de las operaciones El
marketing debe estar cerca del cliente
3. Confundir la "función" del marketing con el "concepto" Valores compartidos sobre el marketing
Debe ser un estado mental "centrado en el mercado" en toda la organización, en lugar de ser considerado puramente como un conjunto de actividades
4. Barreras organizacionales Estructura alrededor de los mercados
La estructura de la organización debe reflejar el mercado (por ejemplo, los grupos de clientes) en lugar de los departamentos funcionales
5. Falta de análisis en profundidad Escanear el entorno a fondo
Llevar a cabo una auditoría de marketing eficaz
6. Confusión entre el proceso y la salida Resumir la información en los análisis FODA
El proceso de recopilación de información ( o inteligencia de marketing) conducirá al plan de marketing
7. Falta de conocimiento y habilidades Habilidades y conocimiento
Asegurarse de que las personas relevantes las tengan
8. Falta de un enfoque sistemático Sistematizar el proceso
Tener un conjunto de procedimientos escritos para que todos los temas estén cubiertos en todas las áreas del negocio
9. No priorizar objetivos Secuenciar objetivos
Según su impacto en la organización y los recursos requeridos
10. Culturas corporativas hostiles Estilo y cultura
Necesita la participación y apoyo de los líderes de la organización.

La planificación es el elemento fundamental de la gestión que predetermina lo que la empresa se propone

lograr y cómo pretende lograr sus objetivos. En otras palabras, la planificación involucra aquellas actividades de gestión que determinan la misión y los objetivos de una organización, las formas en que estos deben cumplirse y el despliegue de los recursos necesarios para realizarlos. En resumen, la planificación implica una exposición sistemática e inteligente de la dirección que debe seguir una organización empresarial para lograr objetivos predeterminados.
La planificación engloba las siguientes tres dimensiones:
 La dimensión de determinación: La empresa debe determinar lo que quiere lograr en una fecha específica en el futuro. Esto significa que se deben formular metas que sirvan como pautas para la empresa y sus diversos departamentos y subdepartamentos.
 La dimensión de la toma de decisiones: Las metas determinan las acciones que son necesarias o la forma en que se pueden lograr.
 La dimensión futura: una meta es algo que debe lograrse en el futuro. La planificación establece una conexión entre las cosas que deben hacerse ahora para provocar una determinada situación en el futuro ".
 Como elemento fundamental de la gestión, la planificación no es solo el punto de partida del proceso de gestión, sino en cierto sentido también el punto en torno al cual giran las actividades de gestión. Los objetivos y los planes determinan el tipo de organización necesaria, el liderazgo necesario y el control que se debe ejercer para dirigir el negocio de la forma más productiva posible hacia sus objetivos ".

Mi propia declaración sobre la planificación: "La planificación incluye los objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para lograr esas metas y el desarrollo de una estructura integral de planes para integrar y coordinar actividades".

El enfoque en la primera pregunta será identificar las barreras para una planificación eficaz y las medidas para superar las barreras.

Primera parte: Identificar las barreras para una planificación eficaz:

Stephen P. Robbins y David A. Decency (2004: 79 y 80) identifican las siguientes barreras para una planificación eficaz:
 “La planificación puede crear rigidez: los esfuerzos de planificación formal pueden encerrar a una organización en objetivos específicos que deben alcanzarse dentro de calendarios específicos. Cuando se establecieron estos objetivos, se pudo haber asumido que el entorno no cambiaría durante el período de tiempo que cubren los objetivos. Si esa suposición es incorrecta, los gerentes que siguen un plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, y posiblemente descartar a los gerentes del plan, es posible que los gerentes que continúan haciendo lo que se requiere para lograr los objetivos originales no puedan hacer frente al entorno cambiado. Forzar un curso de acción cuando el ambiente es fluido puede ser una receta para el desastre.
 No se pueden desarrollar planes para un entorno dinámico: en la actualidad, la mayoría de las organizaciones se enfrentan a cambios dinámicos en sus entornos. Si una suposición básica al hacer planes, que el entorno no cambiará, es defectuosa, ¿cómo se pueden hacer planes? Describimos el entorno empresarial actual como caótico, por definición, es decir, aleatorio e impredecible. Manejar el caos y convertir los desastres en oportunidades requiere flexibilidad, y eso puede significar no estar atado a planes formales.